06.10. 2025
Qué nos enseñan quince años de social outcomes partnerships en el Reino Unido – de Peterborough a Kirklees
Recién llegados de la Conferencia del GO Lab en Oxford, donde más de 400 profesionales se reunieron para compartir qué es lo que realmente está funcionando en la contratación basada en resultados, empezamos una serie de artículos para desmitificar los Social Outcomes Partnerships y contratos de resultados. Después de una década de expectativas incumplidas y fracasos, por fin tenemos suficiente evidencia para separar lo que funciona de lo que no.
Por qué importan los resultados en los servicios públicos
Este primer artículo se apoya en las conclusiones de The Evolution of Social Outcomes Partnerships in the UK, un informe clave publicado en septiembre de 2024 por el Government Outcomes Lab (GO Lab) de la Universidad de Oxford. Durante más de una década, el GO Lab ha estudiado cómo gobiernos, organizaciones sociales e inversores pueden colaborar para lograr mejores resultados, generando evidencia y aprendizajes que resuenan mucho más allá del Reino Unido.
Los servicios públicos de todo el mundo están bajo presión: necesidades crecientes, presupuestos limitados y una frustración cada vez mayor con sistemas que no responden. En el Reino Unido, un enfoque ha estado transformando la manera en que estos actores colaboran: los social outcomes partnerships.
Estas alianzas comenzaron en 2010 como Social Impact Bonds (bonos de impacto social) y desde entonces han evolucionado hacia algo más colaborativo y relacional. El nuevo informe hace balance de quince años de experimentación. Las lecciones son relevantes para cualquiera que intente que los servicios públicos sean más eficaces, centrados en las personas y sostenibles.
En UpSocial compartimos estas ideas porque apuntan a algo más grande: la posibilidad de reimaginar cómo los sectores pueden trabajar juntos para abordar retos complejos e incorporar resultados significativos en el diseño y la prestación de los servicios públicos.
Por qué los servicios tradicionales no eran suficientes
Los límites de los modelos basados en insumos y productos
Demasiado a menudo, los servicios están fragmentados, se centran en soluciones a corto plazo o se diseñan en torno a actividades en lugar de resultados. Para las personas que enfrentan retos complejos – sin hogar, traumas o enfermedades crónicas – esto genera lo que se conoce como una “puerta giratoria”: entrar y salir constantemente de los sistemas de apoyo sin llegar nunca a las causas profundas de su situación.
La brecha en prevención y los recortes de financiación
En el Reino Unido, años de recortes presupuestarios dificultaron aún más la inversión en prevención. Los servicios “no obligatorios”, como los programas de intervención temprana, se consideraban deseables pero no esenciales. Mientras tanto, los contratos tradicionales pagaban a los proveedores por insumos o productos – el número de sesiones impartidas o de camas disponibles – en lugar de si las vidas realmente mejoraban.
El resultado: costes más altos, menor impacto y frustración creciente tanto de la ciudadanía como de los profesionales.
Qué cambian los social outcomes partnerships
De los Social Impact Bonds a las alianzas por resultados sociales
Los Social Impact Bonds comenzaron en el Reino Unido en 2010. Introdujeron la contratación basada en resultados: gobiernos que pagan por logros en lugar de por actividades. Con el tiempo, evolucionaron hacia los social outcomes partnerships (SOP), marcos más amplios que alinean gobiernos, inversores y proveedores de servicios en torno a metas compartidas.
En los SOP, los inversores aportan capital por adelantado y asumen el riesgo de desempeño. Los proveedores ganan flexibilidad para diseñar servicios centrados en las personas que respondan a sus necesidades. Los datos se usan para aprender y adaptarse, no solo para reportar.
Un cambio relacional y colaborativo
El cambio real es relacional. Los SOP construyen confianza entre gobiernos, financiadores y organizaciones comunitarias. Crean espacios de colaboración en lugar de contratos rígidos.
El Kirklees Better Outcomes Partnership (KBOP), el mayor SOP del Reino Unido, reúne a nueve organizaciones del sector voluntario y comunitario. Juntas proporcionan un apoyo holístico a personas con múltiples desventajas. Se han logrado miles de resultados – desde vivienda hasta empleo – que muestran el potencial humano de este modelo.
La historia de Michael lo ilustra en la práctica. Tras cincuenta años de trauma, adicciones y sinhogarismo, los servicios tradicionales lo habían dejado sintiéndose “completamente roto, más allá de toda reparación”. En el KBOP, un trabajador de apoyo con experiencia vivida se centró en sus fortalezas y en generar confianza. A veces, eso significaba algo tan simple como viajar juntos en autobús. Paso a paso, Michael empezó a sanar. Hoy es Coordinador de Mentores Pares, ayudando a otros en sus propios procesos. Su testimonio – “después de cincuenta años de trauma… comencé a sanar”- deja claro el potencial humano que hay detrás de estas alianzas.
Retos y oportunidades de futuro
Tras años de práctica, los social outcomes partnerships en el Reino Unido muestran que es posible un tipo diferente de servicio público: uno que se adapta, rinde cuentas y se centra en las personas más que en los procesos. Se enfocan en la prevención, construyen confianza entre sectores y usan datos para aprender y mejorar.
Pero persisten los retos. Los SOP son complejos de diseñar, y solo funcionan con una fuerte implicación gubernamental, financiación a largo plazo y líderes dispuestos a priorizar la colaboración frente a los silos. No son una solución mágica, pero sí un marco poderoso para innovar y repensar cómo generamos valor público.
En UpSocial, vemos los SOP como algo más que contratos. Son la prueba de que los sistemas pueden cambiar cuando la colaboración, la confianza y la prevención están en el corazón de los servicios públicos. Y nos recuerdan que detrás de cada alianza, la verdadera medida del éxito son personas como Michael – que no solo sobreviven, sino que construyen nuevos futuros.
La pregunta que queda abierta: ¿cómo aseguramos que las voces y experiencias vividas de personas como Michael guíen el diseño de los servicios, y no solo su evaluación?
